如何使活動策劃得到決策認可（續）
作者：慶典演出活動會議公司 07-01來源：m.diantizhuangshi.com如何使活動策劃得到決策認可（續）
3 ．抓住要害，一針見血
活動策劃公司表示，活動策劃者要想打動決策者，千萬不能自以為是，認為只有自己懂活動策劃，把對方當傻子。有些人一見了決策者，為了把自己或自己的那點三腳貓本事推銷出去，一上來就口若懸河，滔滔不絕，生怕別人小瞧了他，處處賣弄炫耀自己的高明，這種人十有八九是要碰壁摔跟頭的。要知道今天的決策者們，智慧未必就在你之下，許多決策者帶領組織度過了許多風風雨雨、驚濤駭浪，他們自己就是運籌謀劃的高手。論學識學歷，他不一定比你低，論他所在行業的專業知識和經驗，你更是不如他。活動策劃公司表示，更有少數決策者，由于個性或過去的某些經驗，他本就不大看得起搖鵝毛扇的謀士，你要想讓他對你心服口服，除了虛心求教，先當學生，踏實工作，爭取信任，處好關系，求得理解外，最好的辦法，是迅速切中對方組織要害問題，一針見血，使之感到問題的嚴重性，切膚之痛，一旦有感，明智的決策者必然對你刮目相看。
問題是：你能抓住對方的要害問題嗎？
這又回到了之前提到的問題，這個問題的提出再次證實了我們之前強調的調查研究的重要性。因為，沒有調查研究，你就不可能一下子抓到組織的要害問題。
所謂組織的要害問題，即直接關系到組織生存和發展，對組織的生存與發展有著重大影響的問題。從理論上看，給組織進行慶典活動策劃，使組織的慶典形象和公眾關系得到優化，必定使組織的生存與發展得到重大的促進。活動策劃公司表示，但在慶典工作的實際運作中，未必每一次活動策劃的結果，都能帶來組織形象和公眾關系的巨大改觀。因此，慶典活動策劃不能孤立地就某個活動去考慮，而應與組織其他重大行動結合起來，去發揮整合的效力，從而使慶典活動策劃與解決組織要害問題產生必然的聯系。例如，當一個企業家正為他的產品如何打開銷路、闖出市場而犯愁時，你去給他大談塑造慶典形象的重要性或與公眾建立友好關系的方略，恐怕他很難聽得進去。活動策劃公司表示，而這時你如能將慶典活動策劃與市場營銷活動策劃結合起來，創造性地向他提供一個巧用慶典打開市場的謀劃，觸到他的癢處，給他開啟了一個新的思路，他恐怕會一下子跳起來，對你和你的活動策劃產生真正的興趣。
活動策劃公司表示，組織的要害問題，也就是決策者最為頭疼的問題。拿企業來說，如果決策者們愿意向你談談他們的苦惱和困惑，他們可能會提出一大堆讓他們揪心讓你膛目結舌的問題。
且不說那些諸如體制僵硬、資金不足、技術老化、市場狹窄、員工素質低下、設備過時、三角債務、退休人員包袱、原料滲假、產品單一之類的企業頑疾。活動策劃公司表示，僅就發展勢頭看好的企業而言，哪家沒有本難念的經？
只要我們去認真調查，善于捕捉，哪一個企業沒有讓老總們撓頭的問題？這，就是活動策劃者的機遇。活動策劃公司表示，抓住這些他最關心的問題，你能在他最需要幫助的時候替代解決難題，這樣的活動策劃是不會被拒絕，不會不被認可的。
4 ．擺正位置，真誠合作
所謂擺正位置，即要搞清楚活動策劃者與決策者之間的關系。組織內部關系，應當是賢者居上，能者居中，工者居下，智者居側國活動策劃者只不過是軍師、參謀，不要隨便在決策者面前做出一付居高臨下、指點江山的架勢，更不能借活動策劃的機會去追逐個人的野心。活動策劃公司表示，活動策劃者應該當好決策者的助手，在活動策劃中隨時考慮為決策者分憂。要知道你的活動策劃如同你個性的延伸，如果你是令決策者討厭的人，決策者也會恨屋及烏，牽累于你的活動策劃。而相反，受到決策者贊賞的活動策劃者，其作品也會得到先入為主的青睞。
對于組織外的活動策劃者來說，應當說既是決策者的學生也是決策者的先生，先是決策者的學生后是決策者的先生。活動策劃公司表示，就組織的情況說，活動策劃者是外行，故應先虛心請教于決策者，努力熟悉情況，不要說變成地道的內行，至少不致于與決策者交談起來不著邊際。但就活動策劃的情況看，決策者終有主觀的局限，活動策劃者自然不能只是附合遷就，唯唯諾諾的人的地位是多么的不牢靠。他永遠不能使自己變得不可取代，甚至被人賞識。活動策劃者的責任就是提醒組織領導者時刻注意環境變化和公共輿論給組織帶來的壓力和影響，并在解釋這一狀況的同時，提供應對的辦法。如果只是去粉飾和裝點決策者的門面，充當決策者的吹鼓手，人格上的自我貶低不說，起碼是一種失職。因此，活動策劃者應當是幫助決策者開闊眼界、不斷充實提高的先生。準確點說，活動策劃公司表示，在整個活動策劃過程中，活動策劃者與決策者是互為先生和學生，在教學相長的狀態下，去達到和諧的創造。
活動策劃者與決策者的關系，雖有決策者任命或聘請這一層意思，雖有制度或合同文本的制約，但二者不是絕對意義上的主仆關系，而應是合作的伙伴，事業上的戰友。活動策劃公司表示，一榮俱榮，一損俱損。能否相互理解、真誠合作，是活動策劃成功的前提。那種相互間的猜疑、利用、抵毀、輕視，只會最終斷送活動策劃乃至組織的事業。
5 ．精于說理，善于交際
活動策劃公司表示，慶典活動策劃者要使決策者對活動策劃認可，常常需要說服決策者，除前面提到的示以利害、曉以情理外，具有一定的說服技巧和交際能力，也是很有用的。活動策劃者在與決策者打交道時，應經常問自己兩個問題：我希望他對我的活動策劃作出什么反應？他是否已精確地理解了我的意思？
第一個問題直指活動策劃信息傳遞的效果。也就是說，活動策劃者在活動策劃中和將活動策劃遞交決策者并加以說明之時，必須要考慮效果。而說服決策者認可的過程中，同樣要考慮這種信息交流的效果，應當努力爭取得到積極地決策反應，千萬防止決策者作出反對的反應。在決策者沒有積極反應時，寧可讓他保持沉默或中立。因為決策者如已得出反對的結論，再要去推翻他的看法，就困難了。因此，所有的說服技巧，都必須調動來為使決策認可服務。特別要注意的是：不要因為一時的意見相左，便弄得面紅耳赤、鬧個不歡而散，哪怕你是正確的。要知道這樣的后果于事無補。
第二個問題是說活動策劃者提供的文案，應當清楚簡煉。活動策劃公司表示，活動策劃者的說理，應當表達準確。千萬不能讓決策者看得眼花繚亂、聽得暈頭暈腦，感到無所適從。更不宜一下子把許多套方案，統統堆在決策者面前，讓他去選擇，使之拿不定主意。
為了解決好上述兩個問題，活動策劃者的說理，應當力爭做到：
( l ）不打無準備之仗
在與決策者討論活動策劃文案前，活動策劃者應對未來的說理也來一番活動策劃，做到有備而來。活動策劃公司表示，說服的成功與否，在很大程度上取決于能否對需求狀況作出準確估計的能力，故事先對決策者需求狀況的了解分析，非常關鍵。此外，對說理的目標應當清晰，證明自己觀點的材料應當充分，對對方可能提出的問題或異議該怎樣答復應當考慮周全，甚至對說服對方的過程、方法都在心中作好安排。這樣才不致于臨時抱佛腳，被對方問個措手不及，弄個目瞪口
( 2 ）占據制高點
這個意思是說，在說服決策者的過程中，活動策劃者應爭取比決策者站得更高，看得更遠。決策者由于其在組織的地位，較之一般人來說，考慮問題要關顧得更寬更遠，但競爭的壓力使之不得不對組織的現實問題更為關注，難免有著思維和眼界的局限。活動策劃公司表示，活動策劃者應善于將長遠利益、整體利益與決策者的眼前利益、局部利益或個人利益結合起來，促使決策者認清環境大勢，提高認識境界，從而贊同活動策劃者的說理。
( 3 ）避免無謂的爭論
活動策劃公司表示，美國人際關系專家戴爾·卡耐基針對企圖靠爭執和論辯來證實自己的勝利這一現象說：你不能辯論得勝；你不能，因為如果你失敗，你就失敗了；如果你得勝，你還是失敗的。為什么？假定你勝過對方，將他的理由擊得滿是破洞，并證明他是神經錯亂，那么怎樣？你覺得很好，但他怎樣？你使他覺得低弱，你傷了他的自尊，他要反對你的勝利。在和決策者的說理中，千萬要避免爭辯，因為這樣的結果，往往適得其反，決策者可能會在這一個問題上承認他輸了，但他也許會因此找出另一個理由而把你的活動策劃否決。記住卡耐基的忠告：如果你想采集蜂蜜，別踢翻了蜂巢。
一個最好的辦法，是你將所有的事實證據條件都提供給決策者，讓他自己去下結論，讓他感到這個問題是他自己想到的，這樣，問題既得到解決，你又不致因爭辯而傷了與決策者之間的和氣。
( 4）站在對方角度想問題
這是獲得決策者的認同的最好辦法。當我們完成一份活動策劃方案時，最好能站在決策者的角度去評估和衡量它。活動策劃公司表示，如果衡量的結果你發覺決策者可能會不贊同，那你再站在他的角度上去想他為什么不贊同，找到原因后，你再仔細分析這些理由是否站得住腳，如果有其合理之處，你就得修改你的活動策劃，甚至要忍痛割愛。如果不合理，你也不能在決策者面前直截的批評，最好學會間接的指出錯誤，讓決策者不致于掃面子或下不了臺階。迂回類比、聲東擊西，比起正面出擊，效果要好得多。
再說，站在對方的角度想問題，將心比己，也可大大減少你對其異議的不平和忿怨，也將大大避免矛盾沖突的加劇，在一個和諧的氣氛下談你的活動策劃文案，雙方的理智才會使決策者認可變為可能。
